公司績效改革的方法和途徑是什么

【績效改革方法和途徑】

1、目標管理法

目標管理法是指主管人員和下屬共同參與制定雙方同意的目標使組織目標得以確定和滿足的一種方法。這些目標是詳細的、可測量的、受時間控制的，而且結合在一個行動計劃中。在以雙方確定的客觀績效標準為中心的績效測評期間，每一進步的取得和目標的實現是可以測量和監控的。

目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現者同時也是目標的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標。首先確定出總目標，然后將總目標分解，逐級展開，通過上下協商，制定出企業各部門直至每個員工的目標。

目標管理重視結果，強調自主、自覺，但這并不等于***可以放手不管，***對目標實施過程的管理是不可缺少的。

在對實現目標的過程進行管理的過程中，***要對下屬的工作進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；***要向下級通報進度，便于互相協調；***還要幫助下級解決工作中遇到的難題，當出現意外、不可測事件等情況嚴重影響組織目標實現時，適時地修改原定目標。

2、相對比較法

(1)序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。***后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

(2)相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

(3)強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類(***好、較好、中等、較差、***差)進行考核的方法。

3、***評價法

(1)目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，***后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

(2)關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。

(3)等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

(4)平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，***終實現企業的戰略目標。

4、描述法

(1)全視角考核法

全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個***、公正的評價。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，***終形成考核結果。1.通過咨詢公司，現在做公司績效的咨詢公司太多了，很容易找到但是需要付費

2.自己做

績效管理體系的內容

1、績效管理組織及職責； 2、績效管理系統； 3、績效考評方法及流程； 4、績效管理工具； 5、績效結果應用； 6、關注團隊績效提升。 7、績效管理改進及保障制度

績效管理流程

1、制訂考核計劃 1）明確考核的目的和對象。 2）選擇考核內容和方法。 3）確定考核時間 2、進行技術準備 績效考核是一項技術性很強的工作。其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。 3、選拔考核人員 在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素： 通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差。 在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。 4、收集資料信息 收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關的制度，并采取各種有效的方法來達到。 5、做出分析評價 1）確定單項的等級和分值。 2）對同一項目各考核來源的結果綜合。 3）對不同項目考核結果的綜合。

績效管理的關鍵

績效管理的關鍵——績效目標的制定與分解 談起績效管理大家并不陌生，很多公司都在嘗試或者已經推行績效管理。但凡是推行過的HR經理，都會陷入一種困境：一方面，績效管理是個法寶，能夠通過客觀考核、評價員工的日常工作表現，使得員工加薪、升職以及培訓等都有據可依；另一方面，績效管理如果應用不當，會造成嚴重的后果：降低員工工作的積極性，出現“該走的不走，該留的卻走”現象，***員工大量流失，個人的績效好而部門的績效差，考核不公平……這種困境造成的原因不外乎一種認識的誤區：績效管理就是績效考核，重點在于如何考核打分，而相對忽視了績效目標管理的重要性。然而，我們常常忽略了一個問題，那就是績效管理的關鍵在于績效目標管理而非績效考核，績效目標是否有效制定、是否與公司的戰略相結合、是否合理的從上到下分解都會影響到***終績效管理運行的效果。1、沒有績效管理的企業，談不上管理；

2、員工不滿意薪酬，同老板不滿意利潤與企業現狀是同樣的道理；

3、員工離職，可能與薪酬有關系，但肯定關乎企業管理狀況與未來發展；

4、利潤下降不是無緣無故的，關鍵數據是***佳的預言者；

5、***好的員工常常是聆聽力***強、行動力***快的人。

6、公司績效改革的方法和途徑可以按照如下進行：

***是否擁有合理的組織結構是影響企業績效水平高低的重要方面

在競爭日益激烈的今天，企業要想在技術發展愈來愈快、競爭對手愈來愈強大、消費者理性愈來愈明顯的環境下立于不敗之地．必須要有敏銳的反應。對消費者偏好的把握，對科技發展趨勢的預見， 對競爭對手戰略實施的了解等都需要企業能在***短的時問內獲得足夠而有效的信息．采取快速而準確的行動。而企業組織結構是否合理是制約企業行動快慢和有效性的重要因素。傳統的金字塔型組織結構， 由于組織層次較多致使信息傳遞時間長 有效性低， 妨礙了組織的靈活機動性，顯然在提倡快速反應的今天這種組織結構形式是不足可取的。網絡型的組織結構從一定程度上緩解了組織在21世紀所受的信息膨脹的壓力，同時它以較小的團隊管理形式直接對各種外部環境變化作出反應。就我國企業而言，大部分企業仍在沿用原有的組織形式，將績效水平的提高歸功于在一夜之間改變組織的結構是不現實和不可能的。較為理想的辦法是，在維持企業原有的組織結構基礎上逐步進行改革。可以首先在企業內部成立一些獨立的工作小組，由這些小組專門負責某些非事務性事件的處理。一旦完成了相關工作就解散工作小組，在工作小組存在期間其業務直接受***高組織層的管理等。總之．企業組織結構必須滿足三種需要：圍繞基礎職能的效率需要，定期創新的需要以及確保對主要威脅的***低靈敏性從而避免僵死的需要。

第二 構建和貫徹企業價值體系是提升企業績效水平的核心支柱

對比國內外的***企業，我們發現不論這個企業是屬于服務行業還是制造行業， 都有一種精神或者說是一種意念在指導企業采取每一項活動。這種精神就是企業所蘊藏的價值體系。這些價值體系體現了企業的奮斗目標，是企業文化的重要組成部分。它給企業中的每個人提供行動的方向和動力， 揭示了企業在未來l0年或者20年．甚至是l00年、200年后的情景。當然，由于企業所處行業不同，自身狀況相異，因此企業間的價值體系也會有較大的區別，但是，值得一提的是，***的價值體系是有相似之處的。

首先，這些價值體系應當反應企業的目標，并且這些目標盡可能用描述性的語言進行說明。利潤不應當作為企業追逐的***終標，而應該體現為追逐其他目標時自然產生的副產品。其次，企業價值體系通常不是以正式的方式傳播，它們經常是通過更加柔性的方式傳遞的，特別是蘊含往企業的 一些故事或事件。因此構建一個有效的價值體系只是前提，重要的是如何持之以恒地貫徹到每一個集體成員的行為和思想中。

價值體系的貰徹需要企業高層***的積極參與和親身實踐，否則也無法發揮大的作用 縱觀我國企業現況，應當講在大中型國有企業中是有這樣的價值體系存在的，只是企業往往忽視了其存在，更談不上有效地進行利

用。同時，有的企業已經開始著手這方面的工作，但是形式往往過于單一，內容不講求新穎，致使企業價值體系游離于企業之外起不到應有的效果。在這點上，國外一些跨國公司走在了我們的前頭。以惠普公司為例，惠普以其產品的創新性而聞名全球，每年都有大量的專利產品出現，這種不枯竭的產品研發活動是建立在惠普百年企業文化之上的。在惠普，只要提到價值體系，你自然就會聯想到創新，這也就是企業文化的魅力所在!

管理學家菲利普·塞爾茲尼克和切斯特·巴納德曾經說過：“向員工灌輸價值觀是對創造性的一個挑戰，因為它涉及到把人或團隊從一中立的、技術性單元變成有特殊標志的、敏感的和有奉獻精神的參與者”。 這是一個需要付出很多精力和毅力的過程。同時，良好的企業文化也是完善的制度不可或缺的補充。

第三寬松而嚴謹的管理風格是有效提升企業績效的保證

在日常的管理過程中，任務的下達、命令的執行、事物的監督等都體現了企業組織的管理風格。有的企業以嚴謹的管理而聞名，有的企業則以寬松而隨意的管理風格受到理論界和實業界的贊賞。孰優孰劣，很難一言以蔽之，任何一種管理風格都必須以是否適臺企業自身狀況，是否能為企業管理工作提供支持來衡量。以我國建筑行業企業為例，在建筑施工過程中講究的是施工質量的確保、工期的準時完成等，每一項施工任務都必須經過周密細致的規劃和安排，如某一個施工環節出了問題就可能直接導致緊后工序不能正常進行。因此在施工過程中，更應該注重工作的規范化 。據此，其管理風格應該是以嚴格為主。ISO9000系列正是為實施嚴格的管理而產生的有效工具。相反，在lT行業，大部分公司規模較小，人員也是以腦力勞動者為主， 如果實施嚴格的管理制度，一方面會給企業職工造成較大的反感不利于他們工作積極性的發揮，同時也可能阻礙員工的創造性，因此寬松而靈活的管理是較為適合這類企業的。

隨著“以人為本”觀念的普遍推廣，對人性了解的日益加深，我們也看到不論是腦力勞動者還是體力勞動者都渴望得到企業和社會的尊重、實現自我價值。因此，寬松而嚴謹的管理風格應該是一種必然的趨勢，這其中有效的溝通和交流是***企業所必須具備的。惠普的一位高級經理就說過；“我們真的不清楚創新過程到底是如何進行的，但是有一點我們卻非常清楚：員工之間有效的溝通是必要的。員工之問能夠自由自在的交流應成為企業考慮的一個問題， 不管我們在做什么，不管我們采用什么樣的組織形式， 嘗試什么樣的制度，這是企業生存和發展的基礎—— 我們做什么事情也都不能損壞這個基礎。” 由此可見，采取任何一種管理風格都不能忽視溝通和交流在企業組織中的作用。

第四人力資源的整合是確保企業績效的關鍵所在

企業戰略目標的制定、任務的實施、管理風格的形成、溝通和交流的進行***終都落實到企業管理者和員工的身上。人力資源是企業核心競爭力的***來源，是構建企業競爭優勢的***終保證。人是***為寶貴和稀缺的財富，對企業的人力資源進行整合是企業提升績效的關鍵所在。

企業中的每個人來自不同的環境，具有不同的經歷，追求不同的目標。企業必須在確立共同的價值觀基礎上有效整合人力資源，使得每個人都能為企業奮斗目標服務 人力資源管理是一項系統工程，從***初的招聘到***終的罷免，人力資源工作都應該基于企業績效提高、員工個人成長以及社會發展之上。而這其中員工個人的成長， 又是在員工符合企業價值要求的框

架內實現的；企業績效的衡量是建立在社會發展的基礎之上的。因此，從這一方面來看，人力資源管理工作是為企業的業績服務的。

人力資源的整合過程涉及到：如何有效進行激勵?如何對企業以及員工業績進行合理科學的考核?如何設計富有競爭力而企業又能夠承擔的薪酬制度?怎樣結合企業發展設計員工職業生涯……

第五結合企業發展適時調整戰略是企業績效得以持續提升的有效途徑

企業在發展過程中，隨著競爭環境的變化、組織內部情況的改善或者惡化都需要企業結合自身實際隨時調整企業戰略，戰略的確定既要保證其穩定性又要有一定的靈活性，過于僵化固定的發展戰略非但不能提升企業績效，相反還可能阻礙企業的正常運營。

企業戰略的實施也是一個關鍵問題，有了好的戰略還必須有強有力的戰略實施予以支持。在實施戰略過程中，企業通常采取的做法是： 根據企業整體目標逐層分解，將個人目標 團隊目標和組織l目標有機地結合起來。平衡記分法和目標管理法是企業***常用的兩種方法。

7、企業績效是企業生存的根本， 面對日益激烈的競爭環境． 管理者必須認識到從各個方面有效提升企業績效既是管理者的根本職能．同時也是自身價值得以體現的方面，對影響企業績效的方方面面， 管理者必須進行認真的分析，結合企業自身狀況采取行之有效的方法。績效改革的方法和途徑：

1、制訂考核計劃 。

（1）明確考核的目的和對象。

（2）選擇考核內容和方法。

（3）確定考核時間

2、進行技術準備 。

績效考核是一項技術性很強的工作。其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。

3、選拔考核人員 。

在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素：通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差。 在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。

4、收集資料信息 。收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關的制度，并采取各種有效的方法來達到。

5、做出分析評價 。

（1）確定單項的等級和分值。

（2）對同一項目各考核來源的結果綜合

（3）對不同項目考核結果的綜合。樓主的提問太玄乎了。。。你指的是什么階段的改革，是什么年代的改革，組織績效考核經歷了從19世紀70年代的公務員模式到21世紀的***績效管理模式，這其中有七八個階段，每一個階段的變革原因都不一樣；另外，公司績效考核還包括組織層面的績效考核、部門層面的績效考核、員工層面的績效考核，你指的是哪個階段哪個層面的呢？

如何將企業目標轉化成員工績效考核指標

如何將企業目標轉化成員工績效考核指標

引言：

績效管理***終目的就是實現企業的戰略目標，如果沒有戰略目標作為基礎，績效管理體系就沒有了依托，就無法發揮其應有的效用。但是在實際制定績效考核指標的時候，企業往往不能合理的將戰略目標分解成各部門各員工的績效考核指標。那么分解目標過程中的關鍵點有哪些，制定績效考核指標有哪些工具和方法，怎樣將戰略目標轉化為績效考核指標，這些都是管理人員需要注意的問題。人力資源專家——華恒智信為您提供一系列關于績效考核指標的知識點。

在實際的企業績效體系搭建過程中，戰略目標的轉化是整個體系的“骨架支持”部分，而針對績效目標轉化的結果，就是崗位具體績效指標的設計，則是整個體系的“血肉”，兩者缺一不可，也是搭建績效體系環節中***為重要的一部分工作。

那如何將宏大的企業戰略目標轉化成細小的員工績效考核指標呢？ 1、戰略目標分解步驟與原則

企業戰略目標分解一般是按照層級步驟進行劃分。企業是由組織內各個職能部門組成，通過分析組織的戰略目標，明確各部門的需要達成的使命，根據使命確定本部門的績效目標。然后對部門內部的崗位進行層級劃分（一般都可以分為高、中、低三種崗位類型），并針對不同層次崗位的工作職責確定需要完成的目標。

例如，一般部門崗位結構是由部門經理——業務主管——業務員三級構成，部門經理的主要工作職責是整個部門的管理，協調部門間關系，體現部門價值；業務主管的職責是要傳遞***工作，起到上行下達的作用，并且做好具體業務，體現專業價值；業務員就是做好執行工作，及時反饋信息，以具體完成工作為主要職責。

針對不同層級崗位的特性，結合工作職責確定績效目標，使績效目標層層相扣，互相結合，達到崗位目標與部門目標的有機結合，發揮***大效能。

2、績效指標的含義及制定原則

根據戰略目標分解的結果，我們可以將企業績效管理分為部門績效、員工績效和整體流程績效三個層面。針對三個層面不同的側重點要求，績效指標制定環節所注意的要點也有所差異。

部門績效是衡量部門完成企業任務和目標的指標，具體而言一般可以使用達到企業的使命要向外部客戶提供一定的產品或者服務的數量、質量、時間和成本這樣一些詞匯來制定績效指標。例如：部門年銷售環比增長、市場占有率、生產成本指標等部門宏觀指標。

員工績效的目的主要體現在怎樣促使員工努力工作以達到其工作崗位的要求，因此在員工層級的績效指標制定過程中，需要明確對崗位評價的指標維度有哪些，比如，業績、能力、態度等等，再基于工作職責制定考核指標。

流程績效與部門績效、員工績效的作用有些區別，前兩個部分更多的是傾向于評價與考核，而流程績效管理的任務更多的是傾向于考察組織工作流程中哪里出現了問題或什么地方需要改進，通過優化工作來滿足企業的戰略要求。關于流程績效如何優化的問題。

3、績效指標制定的工具與方法

在完成戰略目標的逐級分解之后，就要結合各個崗位的工作職責和實際工作內容，來確定崗位要完成目標需要進行哪些工作內容了。不同的績效指標設計的思路，其體現的效果也會有所不同。目前，比較流行的崗位績效考核表的設計主要是將定量指標KPI（關鍵業績指標，Key Performance Indicator）、定性指標GS（工作目標設定，Goal Setting）、素質指標CPI（即能力態度指標，Competency Performance Indicator）等。但是在進行方法選擇時，要分析哪一種方法適合企業目前的發展現狀，要根據實際需要設計崗位績效考核表。

4、目標分解過程中的關鍵點

（1）目標的制定和分解必須是從上往下逐級進行的。即，首先是戰略目標的制定，然后將公司戰略目標分解到部門，再分解到個人。但是，在實際過程中，很多企業都是由員工制定績效考核指標，再報到***進行審核。這樣，員工往往從自身的角度去考慮如何制定績效考核指標，而不會站到整個企業的角度去規劃自己的工作。特別是在績效與薪酬、晉升等對接的情況下，員工也可能會處于自身利益的考慮而設置一些并不合理的考核指標，對企業整體績效的提升也難以起到促進作用。

（2）績效考核指標的制定不只是人力資源部的事情，需要各部門的積極參與和配合。實際的操作過程中，往往各級職能部門會把績效指標的設計任務全部歸于人力資源部，認為自己只是***后績效管理的執行者。其實這樣的想法是不對的，沒有各部門的實際支持，任何績效指標的設計都會輪為應付性的工作。

（3）制定績效目標的過程中，溝通環節非常重要。在分解和制定績效目標時，***與下屬一定要進行充分的溝通，讓下屬認同個人的績效目標，讓其明白設置具體績效目標的作用所在，明白如何開展工作和改進工作，如果績效指標屬于“單向***”的情況，增大了推行阻力不說，也并不一定能起到績效考核真正的作用。此外，雙方溝通時，不應該只限于指標該怎么定、標準該怎么定的問題，也應該就如何改進工作、如何提升績效等進行溝通和協調。同時，***在工作過程中要與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，以保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。

（4）績效目標不是一成不變的，需要根據實際情況進行調整。部門、個人的績效指標和目標的設定都必須能支撐企業戰略目標的達成，而市場環境、技術發展等因素也必將影響企業的發展和管理，這就要求績效管理體系也隨之進行調整，避免出現個人績效很高，而部門或公司的業績很差的現象當我們認同績效管理是一種理念與哲學時，績效管理就不僅僅只是對員工的業績做出科學的評估了，它還能夠幫助企業與員工改進工作方法、提高工作績效，達到共同提升的目的。績效管理這十大關鍵問題，hr你知道嗎？

一問：績效管理是做什么用的?

在許多企業看來績效管理就是績效考核，是為了提供利益分配的衡量標準而存在的，例如，某公司的考核目的主要是為了年底分獎金。更有甚者，有的企業把績效考核當作一種罰款制度，在許多小型民營企業中，推行績效考核成了扣發員工工資與獎金的手段，那么企業又如何激發員工的工作熱情呢?

阿塔咨詢認為，績效管理的重大意義在于向企業的所有員工傳達一種以“績效”為基礎的管理與發展理念，它在對員工的表現做出科學的評價之外，更多地在于它能幫助經理掌握管理的技巧、養成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，***大程度地開發潛能，從而實現企業與員工績效的共同提升及共同發展。

二問：企業制定了明確的戰略規劃與經營目標了嗎?

績效管理一個很重要的目標是通過這一管理制度來實現公司的戰略與經營目標。所以公司應該和員工共同制定公司的戰略與經營目標，然后層層分解，所有員工的目標都是圍繞著公司的戰略與經營目標而展開的，所以每個員工首先要知道上一層的目標，然后依此和主管設定自己的目標。這樣一來，員工不但非常明確自己的工作 目標，而且對其績效考核也才有了衡量其工作成果的標準，保證績效考核的公平、公正、公開。

相反，如果在戰略規劃和經營目標缺失的狀態下，企業的績效考核執行起來就是無源之水、無本之木，根本就無從下手，東拼西湊的硬性開展也只能錯誤百出。

三問：企業流程是否已經真正優化并發揮作用?

流程是一組共同給客戶創造價值的相互關聯的活動進程。流程優化通過對企業業務流程進行再思考和再設計，改善企業的成本、質量、服務及速度，提升企業管理水平。流程優化要面向客戶，以過程為核心，充分運用信息技術，實現組織結構的扁平化。流程是對業務運作的規范，***的流程能夠提升企業的核心競爭力。

也就是說，流程優化幫助企業提高雙效——效果與效率，是績效管理的內部工作規范與基礎。在企業內部沒有明晰的業務流程文本、簡潔明朗的管理匯報和指揮關系、細致的崗位權責規范的情況下，績效管理也失去了相應的管理基礎。

四問：員工是否都非常清楚自己的權力與責任?

與企業流程優化相聯系的是處于流程各節點的崗位權責的分工體系規范的建立。

在許多企業里(特別是管理較為薄弱的民營企業)，工作分析的工作基本是片空白，至多只有一個泛泛的崗位職責的描述。

明晰責任分工是企業實施績效管理的前提，一個簡單的基本道理是 ：不該一個人做的事情卻要考核他，他肯定不滿意 ;一個不知道該誰作的工作，考核到誰頭上誰都會不滿意，不滿意的結果就是矛盾、不滿和抵制。所以，企業實施績效考核的前提是在流程優化的基礎上進行工作分析，明確的工作分工和責任分工，制定各崗位的職位說明書，從而使績效管理在對每個人或每個團隊的工作情況與業績進行評價、比較和獎懲時，做到有據可依，公 平、公正，達到激勵個人、促進工作的目的。

五問：誰該對績效管理的失敗負責?

績效管理的實施推進是企業管理手段和管理方法的一個重大的改革，它需要***高管理層不斷地支持和幫助，人力資源部才能更有信心協同各部門共同完成這項偉大的事業。但是，在許多的企業里，績效管理的任務卻全部被劃歸人力資源部，而其他管理者卻根本不去關心績效管理。這種情況下，人力資源部也不得不因工作任務繁 重，疲于應付，***后草草收場，考核表格收齊封存完事。

因此，當我們反思績效管理困境的時候，我們需要清楚地回答 ：作為高層管理者你是否已經真正地、持續地對績效管理給予***大的支持?作為各部門主管，你是否認識到自己才是考核的主體，你是否為下屬及部門的績效提高做 出***大程度的努力?如果回答是否定的，那么，高層管理者首先要為績效管理失敗負責任，其次是各部門主管，***后才是人力資源部門。

六問：企業是否已經為推行績效管理做好了宣傳貫徹的準備?

任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳貫徹，績效管理同樣不例外。

必要的培訓不可或缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。讓各部門主管明白對自己的好處，他們才愿意接受、參與和推動。因此，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的、意義、作用和方法等問題對經理和員工進行認真培訓，這個工作萬萬不可省略。

七問：績效溝通能否持之以恒地執行并達到目的?

當我們認同績效管理是一種理念與哲學時，績效管理就不僅僅只是對員工的業績做出科學的評估了，它還能夠幫助企業與員工改進工作方法、提高工作績效，達到共同提升的目的。所以，績效管理實施并不是得出書面評估結果就萬事大吉了，而要更加強調績管理過程中的溝通，在溝通中提高績效。

八問：考核結果達到***大化地激勵員工的目的了嗎?

績效考核結果要有明確的應用，如加薪、獎勵、升遷、調崗、降級、罰款、開除和辭退等。結果應用要合理且要快，才能夠達到有效激勵的目標。

績效考核與利益緊密掛鉤包含兩個內涵 ：一是企業員工績效考核的結果必須要有相應的個人利益兌現，不管是個人獎金還是職位的變動，否則的話績效考核將難以實現激勵作用 ;二是績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結合起來。例如，如果企業的考核需側重于個人的具體工作業績，但在薪酬設計上卻讓技能工資的比重占的很大，這樣績效考核與薪酬體系的結構就沒有達成一致性，其***終的實施效果也將必然會大打折扣。

九問：持之以恒地執行績效管理制度的概率有多大?

績效管理作為一種理念與哲學，需要長期持之以恒地宣導、培訓與推行，但由于國內企業對于績效管理的誤導，以及績效管理的實施對企業基礎性管理的嚴格要求，加上推行過程中所必然遇到習慣勢力的巨大阻力，使得許多企業難以始終如一、堅定不移地將績效管理推行下去。

正如我們在前面提到的，績效管理對于建立企業整體績效觀念，提升企業與員工個人的共同績效的重要性，是無論怎么強調也不為過的。如果企業能夠堅持不懈地并且成功地將績效管理中的理念與工作方法應用在公司整個機構中，持續推動飛輪朝同一個方向旋轉繼而逐步逐圈地積累起動量，企業將***終通過持之以恒的積累而實現突破。

十問：企業是否建立了高效的“績效文化”?

一個企業績效管理體系要得以有效運行，必須有一種績效導向的企業文化氛圍，它注重績效，它把有關“人”的各項決定向組織中的每一個成員闡釋清楚，告訴組織成員管理層真正關注重視什么、鼓勵什么，這樣績效考核推行起來就順暢得多，沒有溝通，沒有績效。

在飲譽北美的績效管理專家羅伯特 . 巴克沃（r.bacal）看來，績效管理“是一個持續的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協議來保證完成，并在協議中對未來工作達成明確的目 標和理解，并將可能受益的組織、經理及員工都融入到績效管理系統中來。”巴克沃先生認為真正的績效管理“是兩個人之間持續的溝通過程”，他倡導績效管理是 員工和直接主管的溝通，是組織和管理者的高收益投資，并以此為核心構建了完整的績效管理體系。

事實上，通過績效管理，員工可以清楚得知道公司希望他做什么，什么事可以自己說了算，工作要干到什么份兒上，什么時候需要上級出面。說白了：績效管理就是上下級就績效目標的設定及實現而進行的持續不斷雙向溝通的一個過程。

溝通在績效管理中起著決定性的作用。在某種程度上，溝通是績效管理的本質與核心，它貫穿了績效管理循環的始終——制定績效計劃與目標要溝通，幫助員工實現 目標要溝通，年終評估要溝通，分析原因尋求進步要溝通。總之，績效管理的過程就是員工和經理持續不斷溝通，以提升績效的過程。離開了溝通，企業的績效管理將流于形式。

也即是說，溝通是無處不在的，它存在于績效管理的全過程 ：

績效理念溝通

績效目標溝通

績效過程溝通

績效結果溝通

而許多管理活動失敗的原因都是因為溝通出現了問題，績效管理就是致力于管理溝通的改善，***提高管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進而改善企業的管理水平和管理者的管理素質。1、戰略目標分解步驟與原則企業戰略目標分解一般是按照層級步驟進行劃分。企業是由組織內各個職能部門組成，通過分析組織的戰略目標，明確各部門的需要達成的使命，根據使命確定本部門的績效目標。然后對部門內部的崗位進行層級劃分(一般都可以分為高、中、低三種崗位類型)，并針對不同層次崗位的工作職責確定需要完成的目標。例如，一般部門崗位結構是由部門經理——業務主管——業務員三級構成，部門經理的主要工作職責是整個部門的管理，協調部門間關系，體現部門價值;業務主管的職責是要傳遞***工作，起到上行下達的作用，并且做好具體業務，體現專業價值;業務員就是做好執行工作，及時反饋信息，以具體完成工作為主要職責。針對不同層級崗位的特性，結合工作職責確定績效目標，使績效目標層層相扣，互相結合，達到崗位目標與部門目標的有機結合，發揮***大效能。

2、績效指標的含義及制定原則根據戰略目標分解的結果，我們可以將企業績效管理分為部門績效、員工績效和整體流程績效三個層面。針對三個層面不同的側重點要求，績效指標制定環節所注意的要點也有所差異。部門績效是衡量部門完成企業任務和目標的指標，具體而言一般可以使用達到企業的使命要向外部客戶提供一定的產品或者服務的數量、質量、時間和成本這樣一些詞匯來制定績效指標。例如：部門年銷售環比增長、市場占有率、生產成本指標等部門宏觀指標。員工績效的目的主要體現在怎樣促使員工努力工作以達到其工作崗位的要求，因此在員工層級的績效指標制定過程中，需要明確對崗位評價的指標維度有哪些，比如，業績、能力、態度等等，再基于工作職責制定考核指標。流程績效與部門績效、員工績效的作用有些區別，前兩個部分更多的是傾向于評價與考核，而流程績效管理的任務更多的是傾向于考察組織工作流程中哪里出現了問題或什么地方需要改進，通過優化工作來滿足企業的戰略要求。關于流程績效如何優化的問題。

3、績效指標制定的工具與方法在完成戰略目標的逐級分解之后，就要結合各個崗位的工作職責和實際工作內容，來確定崗位要完成目標需要進行哪些工作內容了。不同的績效指標設計的思路，其體現的效果也會有所不同。目前，比較流行的崗位績效考核表的設計主要是將定量指標KPI(關鍵業績指標，Key

Performance Indicator)、定性指標GS(工作目標設定，Goal Setting)、素質指標CPI(即能力態度指標，Competency

Performance Indicator)等。但是在進行方法選擇時，要分析哪一種方法適合企業目前的發展現狀，要根據實際需要設計崗位績效考核表。

4、目標分解過程中的關鍵點(1)目標的制定和分解必須是從上往下逐級進行的。即，首先是戰略目標的制定，然后將公司戰略目標分解到部門，再分解到個人。但是，在實際過程中，很多企業都是由員工制定績效考核指標，再報到***進行審核。這樣，員工往往從自身的角度去考慮如何制定績效考核指標，而不會站到整個企業的角度去規劃自己的工作。特別是在績效與薪酬、晉升等對接的情況下，員工也可能會處于自身利益的考慮而設置一些并不合理的考核指標，對企業整體績效的提升也難以起到促進作用。(2)績效考核指標的制定不只是人力資源部的事情，需要各部門的積極參與和配合。實際的操作過程中，往往各級職能部門會把績效指標的設計任務全部歸于人力資源部，認為自己只是***后績效管理的執行者。其實這樣的想法是不對的，沒有各部門的實際支持，任何績效指標的設計都會輪為應付性的工作。(3)制定績效目標的過程中，溝通環節非常重要。在分解和制定績效目標時，***與下屬一定要進行充分的溝通，讓下屬認同個人的績效目標，讓其明白設置具體績效目標的作用所在，明白如何開展工作和改進工作.

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