來源 | 中國企業家俱樂部5月11日(周三)14:30,用友網絡副總裁鄭瀛和離散制造數字化轉型專家曹煒做客中國企業家俱樂部直播間,就“企業數字化轉型升級系列線上課”企業數字化轉型的痛點、誤區及實施路徑做了主題分享。用友網絡副總裁鄭瀛認為未來所有企業將..
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發布時間:2022-05-17 熱度:
來源 | 中國企業家俱樂部
5月11日(周三)14:30,用友網絡副總裁鄭瀛和離散制造數字化轉型專家曹煒做客中國企業家俱樂部直播間,就“企業數字化轉型升級系列線上課”企業數字化轉型的痛點、誤區及實施路徑做了主題分享。
用友網絡副總裁鄭瀛認為未來所有企業將都是數智企業,數字化和智能化已經成為所有企業的主旋律。企業要加快數字化轉型的步伐,在市場競爭中塑造數字化競爭力。
離散制造數字化轉型專家曹煒從賽象科技自身的數字化轉型實踐入手,分享了賽象科技的數字化轉型歷程,為我們提供了一家典型制造業企業數字化轉型的***樣本。
以下是分享要點:
分享人 | 鄭瀛
用友網絡副總裁
兼U9 Cloud事業部總經理
從信息化早期開始,國家政策就一直扶持中國制造業的數字化轉型建設。
早期很多企業上ERP的時候,政府會提供大量資金扶持,這些年來中國制造業飛速發展。
國家相關政策在自動控制和感知,還有早期的“兩化融合”、中國制造2025、“一軟”等各種研發設計軟件、管理類軟件、車間執行系統軟件等方面大力扶持。
國家從政策角度一直大力推進中國制造的數字化轉型,希望通過數字化、網絡化、智能化的方式幫助企業降本增效、提高效益。
早期不少行業的發展是追各種風口,任何行業早期都會有風口期,房地產、互聯網、包括早期的管理軟件都經歷過這個紅利期。
但紅利期都是很短的,沒抓住機會就過去了。接下來必然會進入到靠技術形成壁壘的階段,比如現在很多的專精特新企業,它有一些***專利的技術。
企業不一定規模很大,但這樣的企業對于我們國家產業鏈是非常重要的,它能把某一個領域做深。
但隨著時間發展,可能***技術慢慢別人也學會了。所以,技術壁壘對于很多企業來講很難一直守護住,更多的企業會開始進入管理紅利期,進入到一個紅海市場。
這個時候企業拼的是什么?是成本和效率,是整體的企業運營能力。這實際上是一個硬功夫了,任正非曾經講過:“管理是什么?管理就像修大壩,它是一項很重要的工作。當把大壩修好的時候,整個水流包括發電,白天和晚上都會自動運行。”
當市場好的時候,比如在風口期或技術有優勢的時候,如果忽略了管理,等到了紅海期的時候,就會發現企業面臨著管理能力不足的情況。
所以,企業***終還是要回歸到經營的本質。
我們堅信未來所有的企業都是數智企業,數字化、智能化將是未來的一個主旋律。可能有的企業實現的比較早,有的企業目前是在實現的路上,但***終我們將邁向這樣一個目標。
用友BIP是服務企業數智化轉型和商業創新的平臺,被包括中國和全球500強在內的眾多行業***企業選擇作為企業數智化轉型與發展的使能平臺或關鍵應用。
結合用友BIP服務眾多企業的實踐經驗,我這里總結了5+1個抓手,它們分別是:個性化定制、網絡化協同、智能化生產、精細化管控、服務化延伸,***后是助力企業實現IPO。
1.助力個性化生產服務
個性化定制是很多行業和領域的特定需求,比如說家具制造或大型裝備制造,它不是大規模生產的模式,而是以客戶為中心的模式。
它有兩個特點:一個是用戶定制,還有一個是柔性生產。如何配合客戶實現柔性生產?前端承接了客戶個性化需求之后,客戶在網上下單,同時要進行進度跟蹤,能不能按單來進行生產排查?
比如在采購環節,當客戶跟蹤進度時,能不能協同給客戶透明的生產技術安排,包括線上結算、準時交付和售后服務等。
這就需要整個系統進行有效協同,傳統的ERP概念往往跟這個理念是反的,所以對系統的要求還是比較高的。
給大家舉個例子,大概2月底3月初的時候,我去了一家企業,這家山東的企業發展非常迅猛,大概成立了也就10年的時間。
但它現在的營收規模已經超過120個億了,這是一家非常了不起的民營企業,它是做礦山機械和礦山運輸設備的,現在已經成為這個行業的***了。
它有一個很重要的特點是按單選配,按銷售訂單進行參數配置,一車一bom,它對核算的要求和精細度非常高。
按單進行生產,按單進行質量追溯,管理要求會更加細致。包括完工入庫和成本核算,還有設計制造。它要跟 PLM進行實時的數據共享,這實際上也超出了傳統的ERP范疇。
所以,這個企業從1年17個億到現在的1年120個億,如果沒有一套系統支撐,企業也很難去承擔如此復雜的一個業務。實際上,除了系統需要支撐外,整個服務也對廠商有一個很高的要求。
另一家企業是百得勝,這是一家總部在廣州的做定制家居的企業,它是To C業務。它的生產模式是100%的按單生產,沒有兩個相同訂單。拆圖、合價、打包等過程非常繁瑣,工作很容易出錯,它是按單生產,而且要求快速交付,全程追溯。
它跟經銷商之間的溝通非常頻繁,需求變更也非常多,所以對生產過程的透明性和及時性要求很高。
現在,不單單是ERP要滿足安全生產的功能,還要跟其他軟件的數據接口打通,實現核價、包裝等事項的自動處理。同時柔單全程要實現條碼化管理,包括整個過程的追溯,這一套下來我們給它的整體成本降低了15%,幾年下來,給企業帶來的效益也很明顯。
2.提升組織變革效率
成長型企業的組織會發生裂變,它對于網絡化協同的工作要求非常高。
企業在整個生態鏈中分為兩種模式:一種是作為核心企業,整合產業鏈上下游,比如很多整車廠,它是核心企業,有很多配套;
還有一種是整車廠的供應商,是整個生態的一個環節,去配合整車廠做配套,實現客戶和供應商間的連接,這樣的話相互的協同工作十分重要。
佛山一家叫萬和電氣的企業,它是做熱水器的,屬于白電行業。它是從早期一個十幾億規模的公司到現在做到了百億規模,它是作為一個整機廠,它的上下游有很多配套,它還存在多個生產基地、事業部和法人之間的內部協同,那這些都該如何協同起來?
一個單體組織比較容易,但組織變復雜后,能不能實現內部的有效協同?跟400多家無論是經銷商還是供應商的協同,同時還要實現增長。
白電這個行業競爭很激烈,它的毛利很低,如何實現類阿米巴管理事業部的利潤中心,這都是很大的考驗。除了考驗企業自身的管理水平外,還考驗系統如何去支撐?
就像一個小孩子從5歲到15歲,個子長到很高,能不能用一個平臺滿足他從5歲到15歲的一個成長過程,這是一個很重要的能力。
現在其實光談企業內部管理系統的話已經不解渴了,現在我們的信息技術,無論是軟件還是硬件的數據采集,我們要求對IT和OT的融合越來越多,這方面其實還需要很多探索。
3.智能化的精益生產
所謂智能化生產,從底層設備包括IoT的物聯網技術,產線數據的采集,到計劃、作業、品質、物流、設備、工藝、人員、異常等,到***后現場的看板、建模、分析、預警,***上面的才是ERP和管理系統,去實現工廠更智能。
錦州漢拿這家公司是做汽配的,給大眾、奔馳、寶馬做馬達電機,它早期用了一個ERP系統,單體組織的ERP系統和一個PLM系統。
但隨著企業發展壯大之后,發現存在信息孤島,原來系統的技術已經無法滿足企業的發展需要。
所以,大概在17、18年的時候,企業做了一個規劃,數據技術同源、統一,保證數據的演化,實現業務的一致同步。比如說研發跟ERP,還有現場車間的整個數據一致性,以及整個業態的一體化。
計劃實施后,實現生產排產效率提升了30%,包括整個動態排產一次性交付率達到了100%。
另一個例子中核蘇閥它不是一家小企業,是一家上市公司,它的規模比較大,隸屬于中核集團下的一個三級單位。
它實現了ERP跟 IOT、MES、SCM等***質量管理的整個連接,包括用5G的場景,通過IT技術實現了設備的互聯互通,實現了現場數據的采集,以及相關能耗的分析、動態預警等。
通過智能工廠MES的應用,實現了圖紙工藝電子化、排產以及物流的智能化,通過Cloud實現了與供應商和客戶平臺的打通,以及***的質量追蹤。
4.加大末端管控覆蓋
同樣很多企業,它達到一定管理階段就要進行嘗試。
天潤工業是一家做工業品的企業,它是做工業品曲軸的一家上市公司,發展規模從幾個億到幾十個億,也經歷了這樣一個階段。這樣的企業往往毛利不高,以前只能核算到一家或幾家事業部,當核算越多的時候,問題和成本優化空間會越小。
現在通過整個系統,包括系統和管理的變革與調整之后,它可以核算到三級的末端組織,實現56個末端組織一個一個進行核算。
這樣就能發現很多問題,它的整個利潤核算對象不再是事業部和責任主體了,它細化的責任線主體已經到了某個產線。通過內置平臺,實現對相關收支分析。通過這種方式,利用企業數據幫助企業***進行決策,提高效益。
5.大數據協同模式轉變
當企業的管理潛力挖的差不多了,很多企業特別是大型的功能設備機械類企業,慢慢地會將自己的模式轉向服務。
龍工是國內排名非常高的一家做工程機械的企業,它的總部在上海,實際上它早就實現了ERP、PLM和MES的集成。但它們并不滿足于此,它跟用友一起合作打造了一個龍工特有的工程車輛產業鏈協同管理平臺。
這個平臺實現了車輛的實時監控,健康的管理、售后的服務,它連接了99個服務點,日活躍車輛2萬臺,產生了大量數據。之后,又通過海量數據,去給它的客戶提供服務,現在不少制造業企業已經走進到后服務時代。
6.助力企業實現IPO
當前很多企業要上市,國家出臺了很多的政策,大力幫助中小企業去解決資金問題。
無論國家想怎么幫助企業,企業你自己自身首先要合規。按照規范條例,實現整個信息系統的構建和企業內控機制的建設。
不是利潤好,總體上符合政策了,就可以過IPO審核這一關了。對整個控制環境風險的評估,以及信息系統對業務的整體支撐問題十分重要。
用友服務了很多上市公司,無論是國內還是國外上市的企業,我們會發現很多企業,上市的過程走得并不順利。
我記得有一家企業,16年的時候準備上市,今年才上市成功,中間大概經歷了五、六年的時間。
當時,這家企業上系統的主要原因是為了合規,通過系統來實現合規性。如果沒有上系統,可能現在離上市還有一個很大的距離。
用友通過產品模塊幫助企業IPO上市,現在很多企業的IPO輔導費用幾百萬,這是一個很高的成本。通過數字化產品,可以縮短上市的流程,***大限度地幫助企業實現上市進程的加速。
很多制造業企業,特別是離散制造業企業名氣不一定很大,但他們都是行業或領域里的小巨人。比如像大華股份這是一家被列入實體清單的企業,這里面很多企業干的都是默默無聞的工作,但很多都扮演了國家制造業崛起的重要角色。
分享人 | 曹煒
離散制造數字化轉型專家
賽象科技主要通過信息化建設實現設計制造一體化,打通從設計到生產的一體化流程,然后通過信息化建設幫助企業壓縮交付周期,實現敏捷交付的能力。
橡機行業伴隨汽車產業的高速發展,發展管理必須跟上業務的發展速度,這個時候就需要信息化手段作為支撐。同時,橡機行業主要針對客戶需求,做大量定制化設計和生產,那么這種定制化開發,如果沒有信息化支撐,將也會遇到很多瓶頸。
另外,橡機行業定制化的特征很明顯,企業項目成本控制急需平臺支撐改善。在前期概算和預算過程中,整個生產設計是不是能夠把預算落實到位?能不能控制整個項目的盈利點?
另外,國內的橡機企業也走向了國際市場,那么企業必須將傳統的定制開發模式,向數字化轉型。
企業做數字化轉型,首先要對組織架構進行優化調整,為了將計劃落實到位,賽象從各個事業部和綜合計劃部進行了業務分工。
整個計劃由綜合計劃部下達,然后各個事業部進行二次分解,再由事業部分解到幾個大工作單元,再由質檢部進行質量管控。所以說組織架構是必須要先定義的過程,保證數字化轉型項目能夠成功落地。
那么,信息化架構包括了產品技術和管理技術的信息化。在產品技術信息化這個環節,包括了2D、3D和CAD技術的推廣,也包括了PLM系統的應用。
在管理信息化方面,ERP系統作為項目計劃管理制造跟蹤,當然也包括了績效管理支撐。
企業做數字化轉型,它解決的核心問題是什么?
1.控制交付周期
對于橡機行業這種離散型制造,其實面臨著一個問題:那就是交期。
如何去控制交付周期?如何保證在交期范圍內,把合格產品交付到客戶手中?
從這幾方面考慮,***個是要提升產品的設計標準化程度,增加通用零部件,由個性化設計到普遍性設計。零部件通用化程度越高,整個設計周期就會越短。
第二個是要通過項目管理合理分配資源,保證設計生產均衡。對于設計和生產來講,我們更希望均衡生產,產能均衡分配。通過項目管理系統,將資源合理分配,不是說誰在公司權力大,誰就可以占有更多資源,這樣的話企業付出的成本是***低的。
第三點就是訂單和變更單、圖紙,快速傳遞到供應商,提高協同效率。離散制造型企業的變更是避免不了的,這種變更如何能快速和上下游協同,能夠***時間把變更通知到供應商,然后讓供應商快速反應。
其實這也是控制交付周期的過程,要提高協同效率,供應商是整個生產的一部分,生產商和供應商的協同是很關鍵的問題。
2.項目計劃控制
在項目計劃的控制上,我們是以總裝計劃為源頭的倒排計劃進行拉動式生產,不管產能如何分配,如果接到一個銷售訂單,那么企業肯定要保證訂單按期交付。
它肯定是從發貨時間點往前推,那么我們以總裝計劃為源頭去倒排計劃,這個倒排過程中有可能會擠兌到其他項目。
那么如何用項目計劃管理去平衡計劃間的沖突,如何分配好加工生產和供應商的資源,保證項目計劃的落地?
我們在裝配環節做到控制總裝堆料,不齊套不開工,小批量快轉移。
因為總裝資源有限,如果把不齊套的物料堆到總裝現場,那就會造成效率非常低。這個部件裝一部分,那個部件裝一部分,來回去等待缺料,時間長了現場的物料可能會產生丟失。
所以說其他環節能快速裝配資源,把其他部件快速組裝好,然后流轉到下一道工序,提升流轉效率。
3.項目成本控制
項目成本的控制,是通過信息化系統將前期概算、預算、核算和決算實現四算合一。
前期概算是有一定盈利空間的,接著做了預算,那預算能不能落實到位?在設計、生產環節中落實下去,去控制整體投入,保證項目的盈利,這也是非常關鍵的環節。
因為很多項目生產型企業有并行,很多項目之間可能會有借用的關系。那么,項目借用和一些設計變更,會沖擊對項目預算的整個控制。
我們如何用一體化信息平臺去使四算合一,落實整個項目的整體利潤,這是一個關鍵問題。
4.變更控制
變更其實對離散制造型企業來講十分頭疼,它影響了整個交付周期,也影響到了交付成本。
在設計環節,一個是通過三維分析軟件去提升設計質量,避免設計錯誤。
另外,也可以通過PLM系統強化需求管理和問題管理。那么,前端對客戶的需求進行分析,把整個需求完全展示在不同的設計團隊,可能是不同的設計團隊參與設計,那么把整個需求分布下去。然后通過設計審批流程,控制***后的需求,考慮到設計的環境中去,保證這個需求不會有錯誤的設計。
在問題管理環節,整個設備運輸到客戶現場使用、安裝調試和試用。現場產生的問題,也可以通過信息化平臺反饋給設計環節,幫助設計團隊持續去迭代產品,它相當于企業的知識庫。
在前端設計環節,我們用需求管理去管控需求準確落地,在中間用項目管理去保證設計資源的合理分配,然后通過三維設計系統去保證設計質量。
同時后端現場的售后問題,用問題管理進行迭代,它形成了企業一整套的知識庫,去幫助企業產品升級迭代。
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